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訂下目標全力衝刺有一年，我去聽施先生的演講，他喊出了「20 in 20」的口號，意思是2020年時，宏碁集團要有20家子公司，這是他的企圖心。回來之後我想，7-ELEVEn 應該可以「2000 in 2000」吧，於是下定決心組織重整，向大家宣示這個目標，要在2000年時成長至2千店。

當時，7-ELEVEn 全台只有800家店，而展店主管向我報告，說台灣市場已經飽和了。然而，我看到美國有幾萬家店，日本則有幾千家，直覺認為台灣的空間還很大，不可能已經飽和。於是，我換了另一個主管，結果在1999年就達標了。「2000 in 2000」就是這麼來的，當時，我只是有個感覺，但沒有仔細計算過。人家說我到全聯怎麼喊出那麼大的數字，其實道理是一樣的。我認為，為企業設立一個目標，可以激勵大家往共同的方向前進，內部會產生決心，他們心裡就不會想，反正慢慢做就好了。然而，那就是一個大方向，目的是希望全體動起來，並不是要大家拚命衝業績。平常我是不講這個的，因為我覺得那樣不好。吃特效藥立刻有感對我來說，我希望創造的是一個全民的超市，讓它變成一個大家喜歡去購物的賣場。只要大家喜歡來，自然而然地業績就會提升。當然，做任何事都要有方法和要訣。我會告訴同仁，把賣場環境做好，賣好的東西，加強顧客服務，這些都一直在講。但是，一直講並不是最好的方法，最好的方法是：你要讓顧客看得見，有感，也要讓同仁看得見，有感，否則講再多都沒用。什麼叫做看得見，有感？就是做了這樣的改變後，顧客真的增加，業績真的成長，這樣大家才會相信，你說的是對的。因此，進入全聯後，我想的第一件事就是，先做出來給大家看，讓大家有感覺。我一直在思考，什麼事是可以馬上有感覺的？我要做的事情是，讓大家覺得我好像在賣特效藥一樣，吃下去立刻強壯起來，這樣信心也會跟著上來。我在觀察之後決定，先提高賣場的整潔度，然後把水果擺得漂亮一點。你要整理家裡時，一定是先把不需要的東西清出去，然後再來整理。因此，我努力說服同仁，商品不要擺那麼多，堆那麼高，我們先把門市的走道放寬，門面和通透性做好。接下來，我請大家將五顏六色的水果排列整齊，搭配得漂漂亮亮的。事實上，這些都是原來的東西，不用增加什麼成本，但顧客進來一看，就覺得不一樣了。為什麼要先從水果做起？你到菜市場旁邊去看，水果店一家接一家的開，表示大家都要買水果。一般人買蔬菜的機會少，買水果的機會比較多，如果我們把水果經營好，賣的價格又漂亮，大家一定會變成我們的顧客。顧客的心理是慢慢醞釀而成的，你要去想，當這個客人進到店裡的時候，第一個展現在他面前的是什麼？是豐富、五彩繽紛的水果平台，他看了就會有購買慾望。如果顧客第一眼看到的都是些有的沒的，水果也是一點點，看起來好像不新鮮，他就不想買了。顧客有感鈔票就來無論你賣什麼，店面都要有視覺的重點，visual image。你要讓客人感到賞心悅目，心裡浮現一個聲音：「啊，我現在要開始採購了」，那就是氛圍的塑造。當然，很多客人感覺我們的門面變了，就反應說是不是東西變貴了。雖然他們有這種反應，但那就是一個有感跟看得見了。我們其實沒有變貴，只是重新改成一個比較像樣的賣場。我在做的也不是很花俏的賣場，全聯還是保持它基本的原型，不是說一下子讓顧客認不出來。我也沒有要把它變成豪華的超市，只是讓它看起來比較正規而已。好比說超商，你會覺得它很豪華嗎？不會的，它看起來很平實，但就是乾淨、方便、明亮，這樣就夠了。組織變動雜音難免一個組織在變動當中，一定會有一些雜音，這個不好，那個不好，這是必然的，但領導人要很堅定。要大家認同需要時間，但也一定要有方法讓他們知道這個方向是對的。再說到組織改造的步驟。有人問我，超市和超商都是有第一線的門市人員和總部的後勤單位，組織面臨變動時，應該先動哪一塊？我認為要看狀況。如果是一個剛開始的事業，等總部全部弄好之後再去做會比較好。我的做法是讓門市先動。第一線沒有先動，顧客無感，生意不會好。等到顧客有感覺，第一線向前跑之後，後面的就要追，不然的話會來不及，很快的，兩邊就會同時動起來了。重視當下全力以赴這就是我的想法，先讓顧客有感，同仁有感，後續會有一連串的良性反應，整間公司就動起來了。我認為，做事業不要去做那種未來應該做，但很難一下有成果的事。你應該去思考，現在要做的是什麼？一般人通常會選擇未來應該要做的事，然後一天到晚想，想很多很多，但事實卻離那個很遙遠，到後來，大家就會覺得你現在講的都是廢話，因為那些東西要很久以後才看得出來。舉個實際的例子，很多人問我為什麼不趕快做電子商務，我說這個timing不對，我們做不來啊。現階段應該是把電子商務擺一邊，先將實體商店弄好才對。現在，我碰到很多人跟我說，全聯不太一樣了。說不定他們是在講好話，在鼓勵我們，但我覺得看起來確實是有進步，至少，消費者有感了。(旺報)

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當時，7-ELEVEn 全台只有800家店，而展店主管向我報告，說台灣市場已經飽和了。然而，我看到美國有幾萬家店，日本則有幾千家，直覺認為台灣的空間還很大，不可能已經飽和。於是，我換了另一個主管，結果在1999年就達標了。「2000 in 2000」就是這麼來的，當時，我只是有個感覺，但沒有仔細計算過。人家說我到全聯怎麼喊出那麼大的數字，其實道理是一樣的。我認為，為企業設立一個目標，可以激勵大家往共同的方向前進，內部會產生決心，他們心裡就不會想，反正慢慢做就好了。然而，那就是一個大方向，目的是希望全體動起來，並不是要大家拚命衝業績。平常我是不講這個的，因為我覺得那樣不好。吃特效藥立刻有感對我來說，我希望創造的是一個全民的超市，讓它變成一個大家喜歡去購物的賣場。只要大家喜歡來，自然而然地業績就會提升。當然，做任何事都要有方法和要訣。我會告訴同仁，把賣場環境做好，賣好的東西，加強顧客服務，這些都一直在講。但是，一直講並不是最好的方法，最好的方法是：你要讓顧客看得見，有感，也要讓同仁看得見，有感，否則講再多都沒用。什麼叫做看得見，有感？就是做了這樣的改變後，顧客真的增加，業績真的成長，這樣大家才會相信，你說的是對的。因此，進入全聯後，我想的第一件事就是，先做出來給大家看，讓大家有感覺。我一直在思考，什麼事是可以馬上有感覺的？我要做的事情是，讓大家覺得我好像在賣特效藥一樣，吃下去立刻強壯起來，這樣信心也會跟著上來。我在觀察之後決定，先提高賣場的整潔度，然後把水果擺得漂亮一點。你要整理家裡時，一定是先把不需要的東西清出去，然後再來整理。因此，我努力說服同仁，商品不要擺那麼多，堆那麼高，我們先把門市的走道放寬，門面和通透性做好。接下來，我請大家將五顏六色的水果排列整齊，搭配得漂漂亮亮的。事實上，這些都是原來的東西，不用增加什麼成本，但顧客進來一看，就覺得不一樣了。為什麼要先從水果做起？你到菜市場旁邊去看，水果店一家接一家的開，表示大家都要買水果。一般人買蔬菜的機會少，買水果的機會比較多，如果我們把水果經營好，賣的價格又漂亮，大家一定會變成我們的顧客。顧客的心理是慢慢醞釀而成的，你要去想，當這個客人進到店裡的時候，第一個展現在他面前的是什麼？是豐富、五彩繽紛的水果平台，他看了就會有購買慾望。如果顧客第一眼看到的都是些有的沒的，水果也是一點點，看起來好像不新鮮，他就不想買了。顧客有感鈔票就來無論你賣什麼，店面都要有視覺的重點，visual image。你要讓客人感到賞心悅目，心裡浮現一個聲音：「啊，我現在要開始採購了」，那就是氛圍的塑造。當然，很多客人感覺我們的門面變了，就反應說是不是東西變貴了。雖然他們有這種反應，但那就是一個有感跟看得見了。我們其實沒有變貴，只是重新改成一個比較像樣的賣場。我在做的也不是很花俏的賣場，全聯還是保持它基本的原型，不是說一下子讓顧客認不出來。我也沒有要把它變成豪華的超市，只是讓它看起來比較正規而已。好比說超商，你會覺得它很豪華嗎？不會的，它看起來很平實，但就是乾淨、方便、明亮，這樣就夠了。組織變動雜音難免一個組織在變動當中，一定會有一些雜音，這個不好，那個不好，這是必然的，但領導人要很堅定。要大家認同需要時間，但也一定要有方法讓他們知道這個方向是對的。再說到組織改造的步驟。有人問我，超市和超商都是有第一線的門市人員和總部的後勤單位，組織面臨變動時，應該先動哪一塊？我認為要看狀況。如果是一個剛開始的事業，等總部全部弄好之後再去做會比較好。我的做法是讓門市先動。第一線沒有先動，顧客無感，生意不會好。等到顧客有感覺，第一線向前跑之後，後面的就要追，不然的話會來不及，很快的，兩邊就會同時動起來了。重視當下全力以赴這就是我的想法，先讓顧客有感，同仁有感，後續會有一連串的良性反應，整間公司就動起來了。我認為，做事業不要去做那種未來應該做，但很難一下有成果的事。你應該去思考，現在要做的是什麼？一般人通常會選擇未來應該要做的事，然後一天到晚想，想很多很多，但事實卻離那個很遙遠，到後來，大家就會覺得你現在講的都是廢話，因為那些東西要很久以後才看得出來。舉個實際的例子，很多人問我為什麼不趕快做電子商務，我說這個timing不對，我們做不來啊。現階段應該是把電子商務擺一邊，先將實體商店弄好才對。現在，我碰到很多人跟我說，全聯不太一樣了。說不定他們是在講好話，在鼓勵我們，但我覺得看起來確實是有進步，至少，消費者有感了。(旺報)

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當時，7-ELEVEn 全台只有800家店，而展店主管向我報告，說台灣市場已經飽和了。然而，我看到美國有幾萬家店，日本則有幾千家，直覺認為台灣的空間還很大，不可能已經飽和。於是，我換了另一個主管，結果在1999年就達標了。「2000 in 2000」就是這麼來的，當時，我只是有個感覺，但沒有仔細計算過。人家說我到全聯怎麼喊出那麼大的數字，其實道理是一樣的。我認為，為企業設立一個目標，可以激勵大家往共同的方向前進，內部會產生決心，他們心裡就不會想，反正慢慢做就好了。然而，那就是一個大方向，目的是希望全體動起來，並不是要大家拚命衝業績。平常我是不講這個的，因為我覺得那樣不好。吃特效藥立刻有感對我來說，我希望創造的是一個全民的超市，讓它變成一個大家喜歡去購物的賣場。只要大家喜歡來，自然而然地業績就會提升。當然，做任何事都要有方法和要訣。我會告訴同仁，把賣場環境做好，賣好的東西，加強顧客服務，這些都一直在講。但是，一直講並不是最好的方法，最好的方法是：你要讓顧客看得見，有感，也要讓同仁看得見，有感，否則講再多都沒用。什麼叫做看得見，有感？就是做了這樣的改變後，顧客真的增加，業績真的成長，這樣大家才會相信，你說的是對的。因此，進入全聯後，我想的第一件事就是，先做出來給大家看，讓大家有感覺。我一直在思考，什麼事是可以馬上有感覺的？我要做的事情是，讓大家覺得我好像在賣特效藥一樣，吃下去立刻強壯起來，這樣信心也會跟著上來。我在觀察之後決定，先提高賣場的整潔度，然後把水果擺得漂亮一點。你要整理家裡時，一定是先把不需要的東西清出去，然後再來整理。因此，我努力說服同仁，商品不要擺那麼多，堆那麼高，我們先把門市的走道放寬，門面和通透性做好。接下來，我請大家將五顏六色的水果排列整齊，搭配得漂漂亮亮的。事實上，這些都是原來的東西，不用增加什麼成本，但顧客進來一看，就覺得不一樣了。為什麼要先從水果做起？你到菜市場旁邊去看，水果店一家接一家的開，表示大家都要買水果。一般人買蔬菜的機會少，買水果的機會比較多，如果我們把水果經營好，賣的價格又漂亮，大家一定會變成我們的顧客。顧客的心理是慢慢醞釀而成的，你要去想，當這個客人進到店裡的時候，第一個展現在他面前的是什麼？是豐富、五彩繽紛的水果平台，他看了就會有購買慾望。如果顧客第一眼看到的都是些有的沒的，水果也是一點點，看起來好像不新鮮，他就不想買了。顧客有感鈔票就來無論你賣什麼，店面都要有視覺的重點，visual image。你要讓客人感到賞心悅目，心裡浮現一個聲音：「啊，我現在要開始採購了」，那就是氛圍的塑造。當然，很多客人感覺我們的門面變了，就反應說是不是東西變貴了。雖然他們有這種反應，但那就是一個有感跟看得見了。我們其實沒有變貴，只是重新改成一個比較像樣的賣場。我在做的也不是很花俏的賣場，全聯還是保持它基本的原型，不是說一下子讓顧客認不出來。我也沒有要把它變成豪華的超市，只是讓它看起來比較正規而已。好比說超商，你會覺得它很豪華嗎？不會的，它看起來很平實，但就是乾淨、方便、明亮，這樣就夠了。組織變動雜音難免一個組織在變動當中，一定會有一些雜音，這個不好，那個不好，這是必然的，但領導人要很堅定。要大家認同需要時間，但也一定要有方法讓他們知道這個方向是對的。再說到組織改造的步驟。有人問我，超市和超商都是有第一線的門市人員和總部的後勤單位，組織面臨變動時，應該先動哪一塊？我認為要看狀況。如果是一個剛開始的事業，等總部全部弄好之後再去做會比較好。我的做法是讓門市先動。第一線沒有先動，顧客無感，生意不會好。等到顧客有感覺，第一線向前跑之後，後面的就要追，不然的話會來不及，很快的，兩邊就會同時動起來了。重視當下全力以赴這就是我的想法，先讓顧客有感，同仁有感，後續會有一連串的良性反應，整間公司就動起來了。我認為，做事業不要去做那種未來應該做，但很難一下有成果的事。你應該去思考，現在要做的是什麼？一般人通常會選擇未來應該要做的事，然後一天到晚想，想很多很多，但事實卻離那個很遙遠，到後來，大家就會覺得你現在講的都是廢話，因為那些東西要很久以後才看得出來。舉個實際的例子，很多人問我為什麼不趕快做電子商務，我說這個timing不對，我們做不來啊。現階段應該是把電子商務擺一邊，先將實體商店弄好才對。現在，我碰到很多人跟我說，全聯不太一樣了。說不定他們是在講好話，在鼓勵我們，但我覺得看起來確實是有進步，至少，消費者有感了。(旺報)

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